企業(yè)實(shí)施卓越績(jì)效模式所存在的若干問(wèn)題及改進(jìn)建議（3）

馮樹(shù)玉

問(wèn)題五：缺乏基于顧客價(jià)值取向的內部業(yè)務(wù)流程。

積極聆聽(tīng)顧客心聲，以顧客為導向追求卓越已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇，而能否明確客戶(hù)價(jià)值定位，并有效配置資源，培育與之相適應的核心競爭能力，則是企業(yè)能否實(shí)現從*到卓越的關(guān)鍵。

無(wú)論企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值定位是“卓越的運營(yíng)”、“*的產(chǎn)品”，還是“顧客親密度”，都必須有與之相適應的內部運營(yíng)流程，必須使企業(yè)的內部行為與價(jià)值取向協(xié)調一致。企業(yè)的行為體現在其價(jià)值鏈上的各內部業(yè)務(wù)流程中（如下圖），

所有流程對企業(yè)來(lái)說(shuō)都很重要，每個(gè)企業(yè)都必須很好地執行，但是企業(yè)的資源和能力是有限的，必須在某一個(gè)對其客戶(hù)價(jià)值定位影響*大的流程上取得優(yōu)勢，而其他流程則是支持性的，不是主要的。以“產(chǎn)品*”作為客戶(hù)價(jià)值定位的企業(yè)，其創(chuàng )新流程必須具有*優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠持續推出功能一流的新產(chǎn)品，并能夠將產(chǎn)品迅速地推向市場(chǎng)，如索尼等。以“卓越的運營(yíng)”作為客戶(hù)價(jià)值定位的企業(yè)，必須在成本、質(zhì)量、周期等方面*，并有著(zhù)良好的供應商關(guān)系，如戴爾、沃爾瑪等。然而，在我們咨詢(xún)過(guò)程中發(fā)現，盡管在顧客接觸面上，企業(yè)有強烈的市場(chǎng)意識和服務(wù)意識，希望構建以客戶(hù)為*的經(jīng)營(yíng)模式，但在內部業(yè)務(wù)運營(yíng)系統普遍缺乏基于顧客價(jià)值的流程整合。

 分析問(wèn)題存在的原因，除了缺乏明確的客戶(hù)價(jià)值定位，還有不相適應的組織機構、企業(yè)文化等因素。多年來(lái)，管理幅度與專(zhuān)業(yè)分工形成了企業(yè)組織的兩大支柱。由于受管理幅度的制約，等級制的控制制度長(cháng)期以來(lái)成為企業(yè)組織的主要形式，甚至在相當長(cháng)的時(shí)期內，馬克斯.韋伯所推崇的管理制機構被認為是*有效率的組織形式。傳統的組織機構，使得企業(yè)內部組織行為遠離市場(chǎng)，來(lái)自市場(chǎng)的聲音被屏蔽在企業(yè)之外，既是企業(yè)通過(guò)流程改造成功地把顧客聲音引入到公司內部，這些聲音要么被忽略，要么被不同的職能部門(mén)的人員用不同的方式加以解釋?zhuān)瑢е略诠緝炔繜o(wú)法形成一種對顧客真實(shí)需求的共識，缺乏共識，就難以形成統一于顧客與市場(chǎng)的戰略和流程。由于專(zhuān)業(yè)分工的存在，組織內部按照職能劃分為研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)系統。按職能劃分的業(yè)務(wù)系統，為確立本部門(mén)在企業(yè)內的價(jià)值和地位，在組織內部不敢落后，紛紛向總經(jīng)理爭奪企業(yè)資源，公司高層領(lǐng)導在與各部門(mén)討價(jià)還價(jià)、不斷平衡中逐漸喪失培育企業(yè)核心能力的機會(huì )。

能否打造統一于市場(chǎng)，統一于客戶(hù)價(jià)值取向的內部業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)能否形成核心競爭能力，實(shí)現從*到卓越的關(guān)鍵。構建基于顧客價(jià)值取向的內部業(yè)務(wù)流程的前提是必須在明確企業(yè)使命與愿景的基礎上對企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值定位達成共識，這也是卓越企業(yè)取得市場(chǎng)*的原因之一；圍繞企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值定位，企業(yè)必須制定與之相適應的企業(yè)戰略，并使組織機構與業(yè)務(wù)流程與之相匹配，并通過(guò)戰略的廣泛溝通，在企業(yè)內部達成共識；通過(guò)愿景和戰略向組織行為的轉化，迫使管理層思考公司的戰略實(shí)現、客戶(hù)的價(jià)值取向、*佳的業(yè)務(wù)流程以及組織應具備的能力，而無(wú)需再為該做什么，不該做什么而爭論；構建基于戰略的績(jì)效管理體系，將公司戰略轉化成一整套可執行的績(jì)效衡量標準與體系，來(lái)引導和激勵員工努力的方向。并通過(guò)識別戰略關(guān)鍵成功要素，使得資源配置統一于戰略目標的實(shí)現，避免無(wú)謂的“資源爭奪”和資源浪費，從而實(shí)現內部企業(yè)行為與外部客戶(hù)價(jià)值取向協(xié)調一致。