李東生詳述鷹之重生

http://jackiefeng.blog.bokee.net    2006-8-30

李東生詳述鷹之重生

文/李東生

Ⅰ 一個(gè)關(guān)于鷹的故事

我們在企業(yè)文化變革創(chuàng )新，創(chuàng )建一個(gè)國際化企業(yè)方面并沒(méi)有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內部因素

鷹是世界上壽命*長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，它一生的年齡可達70歲。要活那么長(cháng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(cháng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(cháng)得又濃又厚，翅膀變得*沉重，使得飛翔*吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)*痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(cháng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(cháng)出來(lái)。鷹會(huì )用新長(cháng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長(cháng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(cháng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì )到TCL此次文化變革創(chuàng )新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規模的國際化企業(yè)，但過(guò)往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀(guān)念如何適應企業(yè)國際化的經(jīng)營(yíng)已成為我們*大的瓶頸。其實(shí)在2002年我已經(jīng)非常強烈地意識到這個(gè)問(wèn)題，所以在當年7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng )新的千人大會(huì )上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng )新，在當年的9月28日發(fā)表了“變革創(chuàng )新宣言書(shū)”，在員工內部引起了強烈反響。但四年過(guò)去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng )新，創(chuàng )建一個(gè)國際化企業(yè)方面并沒(méi)有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內部因素。

今年，我們再次推動(dòng)文化創(chuàng )新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng )新的見(jiàn)長(cháng)的TCL——在新一輪文化創(chuàng )新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng )新活動(dòng)中沒(méi)有起到應有的作用？為什么我們對很多問(wèn)題其實(shí)都已意識到，卻沒(méi)有勇敢地面對和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當時(shí)更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新方面做出*正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng )業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀(guān)不能勝任他所承擔的責任的時(shí)候，我沒(méi)有果斷進(jìn)行調整。

另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國際并購項目客觀(guān)上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過(guò)程的復雜和艱難，以及以后運作過(guò)程中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng )新。而由于在企業(yè)管理觀(guān)念、文化意識和行為習慣中長(cháng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，這些問(wèn)題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！我自己反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

1、沒(méi)有堅決把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jì)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的企業(yè)主管。

2、沒(méi)有堅決制止一些主管在一個(gè)小團體里面形成和推行與集團愿景、價(jià)值觀(guān)不一致的自己的價(jià)值觀(guān)和行為標準，從而在企業(yè)內部形成諸侯文化的習氣并不能予以克服，形成許多盤(pán)根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會(huì )。

3、對一些沒(méi)有能力承擔責任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(cháng)。

久而久之，使公司內部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿(mǎn)懷激情的員工報效無(wú)門(mén)，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無(wú)比痛心。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新來(lái)真正改變內部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現象。過(guò)往幾個(gè)月，集團的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過(guò)推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng )新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過(guò)集團幾次戰略務(wù)虛會(huì )的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)的內涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀(guān)植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開(kāi)展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng )新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)存亡的頭等大事！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現我們的發(fā)展目標，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！

Ⅱ 組織流程再造

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰略、品牌和產(chǎn)品戰略；

要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程

《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認同我對企業(yè)目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過(guò)變革創(chuàng )新開(kāi)拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來(lái)郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺(jué)到，大家傾注在企業(yè)的感情，對企業(yè)文化創(chuàng )新活動(dòng)的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見(jiàn)令我感動(dòng)，也讓我在思考如何更有效地推動(dòng)企業(yè)文化變革創(chuàng )新時(shí)受到許多啟發(fā)。

就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過(guò)擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過(guò)程！若不經(jīng)過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變，她就面臨著(zhù)死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，過(guò)往我們許多賴(lài)以生存的機能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競爭力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場(chǎng)銷(xiāo)售組織，不再有持續的創(chuàng )新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀(guān)設計的*優(yōu)勢；我們的供應鏈和制造組織不再是*有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒(méi)有同步增長(cháng)；我們對市場(chǎng)和顧客的要求反應遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，*重要的任務(wù)就是要客觀(guān)地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業(yè)的核心能力。

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰略、品牌和產(chǎn)品戰略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程。在企業(yè)組織和流程的再造過(guò)程中，不可避免地會(huì )有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡(jiǎn)單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀(guān)地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)構建*有效的組織和流程。在這一過(guò)程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節和崗位，要以簡(jiǎn)化環(huán)節，縮短流程，提高效率和速度為目標，特別要注重簡(jiǎn)化管理環(huán)節和崗位，要加強我們一線(xiàn)業(yè)務(wù)組織的能力。

同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、*有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現和選拔一大批有才能、愿意承擔責任的*員工充實(shí)各級管理崗位。

近期一些員工反映在組織調整和裁員過(guò)程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績(jì)效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過(guò)程，大家的參與和監督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業(yè)利益和價(jià)值觀(guān)的行為。

只要我們共同努力，攜手度過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變過(guò)程，我們一定能夠踏上充滿(mǎn)希望的新歷程！

Ⅲ 管理者必須為變革承擔責任

在這次企業(yè)變革創(chuàng )新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀(guān)的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀(guān)方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對員工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)言行的勇氣

在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自?xún)刃牡胤词『透形颉?span>TCL是我的*份工作，也幾乎是我惟一的工作。20多年來(lái)，我和大家一起，付出了無(wú)數的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個(gè)過(guò)程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀(guān)念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)造成了嚴重損害，這些問(wèn)題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強調，在這次企業(yè)變革創(chuàng )新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀(guān)的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀(guān)方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對員工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔帶領(lǐng)企業(yè)持續發(fā)展的重任。

*近我和一些員工座談，聽(tīng)取意見(jiàn)，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見(jiàn)和給集團寫(xiě)的建議。很多員工反映，我們許多企業(yè)主管并沒(méi)有真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的變革創(chuàng )新，沒(méi)有反省自己在管理中的價(jià)值觀(guān)偏離和決策失誤，員工感覺(jué)不到企業(yè)的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng )新活動(dòng)，要改善集團企業(yè)文化和組織氛圍。長(cháng)期以來(lái)，我們內部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內部各部門(mén)之間資源共享困難、內耗嚴重，只關(guān)注小團隊或局部利益，而沒(méi)有為事業(yè)的整體成功承擔責任。我們要認識到，產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源主要在企業(yè)各級主管。“團隊協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒(méi)有真正落實(shí)到言行，自己都沒(méi)有這種觀(guān)念，怎能要求員工做好呢？

在2002年7月15日企業(yè)文化創(chuàng )新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問(wèn)題，各級主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀(guān)推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀(guān)？文化創(chuàng )新活動(dòng)中，我們各級領(lǐng)導首先要審視一下自己，如果你是問(wèn)題的一部分，就需要首先解決自己的問(wèn)題，否則你就失去別人對你的信任。”我認為這個(gè)分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！

Ⅳ 員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng )新的動(dòng)力

每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話(huà)題：“我們應該通過(guò)賽馬方式把*的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”

我強調，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng )新。與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng )新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng )新成功的基礎。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀(guān)和行為規范。也正因為這樣，我們能否成功地對企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng )新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價(jià)值觀(guān)和行為規范。也正因為這樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是*難的——難在企業(yè)戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉變！

回顧中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著(zhù)試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來(lái)自草根群眾的支持和參與。

我們不止一次地說(shuō)企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機。所以，如何發(fā)揮每一位員工的主觀(guān)能動(dòng)性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng )新中來(lái)，是每個(gè)企業(yè)都必須認真回答和實(shí)踐的問(wèn)題。能很好解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)才能基業(yè)常青。

在TCL多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng )造機會(huì )”，我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過(guò)自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺。

但*近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng )造機會(huì )方面做得不盡人意。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話(huà)題：“我們應該通過(guò)賽馬方式把*的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信，我們企業(yè)*重要的資產(chǎn)是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開(kāi)發(fā)好企業(yè)內部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人更多機會(huì )！

在我們倡導的核心價(jià)值觀(guān)中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業(yè)組織氛圍的*低標準。我們要通過(guò)良好的企業(yè)文化，建立起員工對企業(yè)的信任和忠誠。而就目前的狀況來(lái)看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀令人堪憂(yōu)，我們沒(méi)有完全得到員工對于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會(huì )被從技術(shù)角度予以追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報復的后果。

因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機問(wèn)題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于那些敢于發(fā)表真知灼見(jiàn)的員工，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀(guān)地對待每一位員工。我已經(jīng)責成有關(guān)部門(mén)指派專(zhuān)人對員工的建議及意見(jiàn)進(jìn)行處理和督導整改，并為當事人保密。而同時(shí)，我也懇請大家本著(zhù)實(shí)事求是的態(tài)度，本著(zhù)對事、對流程負責的職業(yè)和專(zhuān)業(yè)精神，為TCL的發(fā)展獻計獻策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì )得到獎勵，我也考慮適當的時(shí)候將員工的意見(jiàn)和建議選編結成文化變革創(chuàng )新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業(yè)的變革絕非難事！

Ⅴ 國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路

曾經(jīng)有許多人問(wèn)我，如果給我再做一次選擇，我會(huì )不會(huì )做TTE和TCT這兩個(gè)國際并購重組項目，我的回答是肯定會(huì )