讓?xiě)鹇跃喸烀魈臁需F建設集團爭創(chuàng )全國質(zhì)量管理獎紀實(shí)之二

http://jackiefeng.blog.bokee.net    2006-4-12

從快速發(fā)展到持續發(fā)展，從輝煌到續寫(xiě)輝煌，這不是一蹴而就的過(guò)程，而是源于中鐵建設集團具有前瞻性的企業(yè)戰略，源于超前的戰略調整能力。 
　　在原始積累階段，中鐵建設集團的戰略是生存*，著(zhù)重規模擴張、搶占市場(chǎng)，實(shí)現了快速增長(cháng)，為擴大企業(yè)知名度，贏(yíng)得生存發(fā)展空間奠定了基礎。從1997年到2001年，集團進(jìn)入發(fā)展的第二階段，面對原始積累階段急劇“膨脹”的規模，第二屆領(lǐng)導班子主要任務(wù)是，引導企業(yè)轉變粗放型增長(cháng)方式，化解因管理粗放、資源浪費、財力緊張給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險，著(zhù)力提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，走質(zhì)量效益型之路。圍繞這一戰略思路，第二階段企業(yè)的重心是抓管理、練內功、創(chuàng )品牌，實(shí)施集約求進(jìn)，從而保證了企業(yè)的健康發(fā)展。 
　　集團改制后，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的關(guān)口：如何在現有的高度上實(shí)現新的突破，推動(dòng)集團邁向更高的臺階？對領(lǐng)導班子來(lái)說(shuō)，這既是上級領(lǐng)導和集團員工賦予的重任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。在外部環(huán)境上，北京申奧成功，既“燒熱”了基建市場(chǎng)，也增加了市場(chǎng)的波動(dòng)和未來(lái)的不確定性，必須提防“后奧運”效應給企業(yè)均衡生產(chǎn)、穩定發(fā)展帶來(lái)的風(fēng)險。此外，北京2001年新施工定額的出臺，使房建行業(yè)利潤率大幅下滑，給企業(yè)效益和發(fā)展帶來(lái)極大沖擊，也需早謀對策。 
　　這些迫使集團領(lǐng)導必須審時(shí)度勢，重新梳理發(fā)展思路、發(fā)展目標等，制定一個(gè)適應市場(chǎng)新變化，符合企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展需要的總體性戰略規劃，抓住機遇，應對挑戰，確保在市場(chǎng)上持久*的地位。 
　　有無(wú)戰略規劃，是區別一個(gè)企業(yè)是否成熟的標志。 
　　由于計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒(méi)有也不需要戰略，因此，戰略觀(guān)念在許多企業(yè)領(lǐng)導頭腦中*淡薄。有的當一天和尚撞一天鐘，走哪算哪；有的只是跟著(zhù)感覺(jué)走，瞎懵亂撞；有的以標語(yǔ)口號代替戰略，似是而非。這種無(wú)戰略現象和不重視戰略現象，是一些企業(yè)經(jīng)不住風(fēng)險，抗干擾能力弱，大起大落的重要原因。 
　　“不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)；不謀全局者，不足以謀一域”。今天，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變、時(shí)刻潛藏著(zhù)機遇與風(fēng)險的市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )里，企業(yè)領(lǐng)導應該也必須具備高瞻遠矚的戰略眼光。正確判斷未來(lái)發(fā)展可能遇到的影響和挑戰，全面、系統地規劃企業(yè)前進(jìn)的每一步，以便在復雜多變的市場(chǎng)上抓住機遇，掌握生存與發(fā)展的主動(dòng)權。 
　　戰略決定著(zhù)企業(yè)的生命力，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有強大的戰略調整能力，就無(wú)法應對市場(chǎng)的變化。 
　　2002年初，集團董事會(huì )根據企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，提出要全面、系統、科學(xué)地對企業(yè)未來(lái)發(fā)展做出戰略規劃，并成立了由主要領(lǐng)導掛帥的戰略規劃項目組，負責組織、研究、擬定方案。 
　　2003年，在遠卓管理咨詢(xún)公司的協(xié)助下，項目組系統地分析了企業(yè)的SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、挑戰）、KSF（關(guān)鍵成功因素）、CBL（主要障礙因素），結合股東要求，確定了集團發(fā)展戰略取向，設計出5個(gè)戰略模型備選。經(jīng)過(guò)集團高層管理人員和外部專(zhuān)家長(cháng)達數月的論證、研討、篩選，并廣泛征求內部意見(jiàn)后，一個(gè)匯聚了公司集體智慧和專(zhuān)家建議的發(fā)展戰略規劃，經(jīng)職代會(huì )和股東大會(huì )審議通過(guò)后被付諸實(shí)施。 
　　這是中鐵建設集團*次用科學(xué)、民主的方法，制定出的具有綱領(lǐng)性的戰略規劃，它的施行標志著(zhù)中鐵建設集團走上了戰略管理、戰略制勝的軌道。 
　　光有好的戰略還不夠，還必須具備強大的戰略執行力。為此，集團實(shí)施了一系列保障戰略執行的措施，成立了戰略管理委員會(huì )，負責戰略的實(shí)施；設立了戰略管理流程；導入了國際流行的“平衡計分卡”戰略工具；建立起績(jì)效管理體系，將戰略目標細化，逐級分解，使各單位、各部門(mén)、個(gè)人工作崗位的績(jì)效目標，同企業(yè)年度目標、戰略目標緊緊結合起來(lái)，形成“戰略目標重擔大家挑，人人肩上有指標”的目標管理體系。 
　　如果說(shuō)，戰略規劃的出爐，彰顯了中鐵建設集團領(lǐng)導的遠見(jiàn)卓識，那么，伴隨著(zhù)戰略的隆隆推進(jìn)，集團的發(fā)展便進(jìn)入了一個(gè)全新的平臺。 
　　強化“對標”管理，謀取戰略?xún)?yōu)勢。為確保在市場(chǎng)戰略?xún)?yōu)勢的運行，中鐵建設集團確立中建一局發(fā)展公司為標桿企業(yè)、北京城建和北京建工兩大集團為競爭對手。通過(guò)數據與標桿企業(yè)、競爭對手進(jìn)行對比、分析，找出不足及改進(jìn)之處。 
　　樹(shù)立標桿和競爭對手的做法，在管理學(xué)上稱(chēng)為“標桿管理”或“基準管理”，是指企業(yè)把自己的產(chǎn)品、經(jīng)濟指標、經(jīng)營(yíng)管理等方面，與先進(jìn)企業(yè)和競爭對手進(jìn)行對位比較，通過(guò)數據分析，找出差距與追趕目標，具有較強的可比性和可學(xué)性。美國的施樂(lè )、摩托羅拉公司80年代運用對標管理后，從落后中快速追趕，很短時(shí)間便分別從日本企業(yè)手中，重新奪回了復印機和通訊電子產(chǎn)品的市場(chǎng)霸主地位。 
　　中鐵建設集團領(lǐng)導在談到“對標管理”時(shí)說(shuō)：“對標不僅促進(jìn)了戰略規劃的執行力和動(dòng)態(tài)控制，也使我們改變了過(guò)去總結時(shí)，只是縱向跟自己比的做法。通過(guò)橫向對位比，可更加看清自身不足以及在行業(yè)中所處的位置，有利于學(xué)習先進(jìn)，持續改進(jìn)，提升競爭力，確保戰略?xún)?yōu)勢運行?！北本┦薪ㄎ嫉臄祿@示，在承攬合同額、市場(chǎng)占有率、上繳利稅、人均創(chuàng )利、顧客滿(mǎn)意度等方面，中鐵建設集團與標桿、對手相比，已從落后躍為*。 
　　加快規模擴張，規劃戰略布局。當初，在研究企業(yè)發(fā)展軌跡時(shí)，中鐵建設集團領(lǐng)導發(fā)現：當企業(yè)規模邁上10億元大關(guān)后，發(fā)展速度明顯放緩。出現這種現象的原因，固然有調整、積蓄后勁和資源制約的因素，但經(jīng)營(yíng)地域窄、市場(chǎng)半徑小也是一個(gè)因素。集團領(lǐng)導認為企業(yè)要做強做大主業(yè)，必須在更廣的空間里規劃戰略布局，實(shí)施跨地域擴張，拓展企業(yè)“版圖”。而且經(jīng)過(guò)幾年的強管理、練內功，打基礎、攢后勁，集團業(yè)已具備了實(shí)施“全國戰略”的能力。 
　　循著(zhù)這一戰略思路和目標，從2002年下半年開(kāi)始，中鐵建設集團大膽走出經(jīng)營(yíng)多年的北京建筑市場(chǎng)，把觸角開(kāi)始伸向廣袤的國內市場(chǎng)，拉開(kāi)了全國戰略布局的幃幕。在充分調研、科學(xué)分析的基礎上，集團先后在珠海、西安、上海、天津、重慶以及山東、山西7個(gè)經(jīng)濟發(fā)展*快、市場(chǎng)潛力大的城市和地區，建立了區域分公司，作為向全國輻射的“橋頭堡”。目前，京外承攬合同額和施工產(chǎn)值，已占集團總額的23%。 
　　開(kāi)辟經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，實(shí)現戰略轉型。由于歷史原因，中鐵建設集團實(shí)行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)以來(lái)，房建工程一直是*的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)方式也自然是單一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。集團領(lǐng)導認為，以這樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、增長(cháng)方式以及要素供給、配置能力，固然還可以在現有基礎上把“蛋糕”做大，但這個(gè)大的極限是可以預見(jiàn)的。要想使企業(yè)規模和效益再上新臺階，就必須轉變經(jīng)營(yíng)方式，開(kāi)辟新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。 
　　根據戰略規劃，集團沿產(chǎn)業(yè)鏈向上下兩端延伸，積極穩妥地進(jìn)入與主業(yè)關(guān)聯(lián)度密切的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以及市政、水利工程，努力做長(cháng)做粗價(jià)值鏈，提高產(chǎn)品附加值。3年來(lái)，集團采取聯(lián)合、合作、控股、股權置換的方式，先后組建了北京佳匯房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、陜西京創(chuàng )房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、長(cháng)沙大聯(lián)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司、北京天太金海置業(yè)有限公司。開(kāi)發(fā)和儲備的樓房面積達到100萬(wàn)平方米，實(shí)現銷(xiāo)售額3億元。此外，在市政、水利工程上，集團也有新的斬獲。 
　　企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)施3年來(lái)，中鐵建設集團成功實(shí)現了企業(yè)轉型，形成了一個(gè)富有生機的產(chǎn)業(yè)鏈條，改變了過(guò)去產(chǎn)業(yè)單一、產(chǎn)品單一、經(jīng)營(yíng)地域單一的狀況，發(fā)展之路越走越寬。集團業(yè)務(wù)收入總盤(pán)子由過(guò)去的“一柱擎天”，變?yōu)榫﹥确拷?、京外房建、投資帶動(dòng)“三足鼎立”的戰略架構。