鷹的重生－－李東生

　　這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

　　鷹是世界上壽命*長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，它一生的年齡可達70歲。

　　要活那么長(cháng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(cháng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(cháng)得又濃又厚，翅膀變得*沉重，使得飛翔*吃力。

　　此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)*痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(cháng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

　　鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(cháng)出來(lái)。鷹會(huì )用新長(cháng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長(cháng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

　　5個(gè)月以后，新的羽毛長(cháng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

　　這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì )到TCL此次文化變革創(chuàng )新的必要性和緊迫性。

　　經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規模的國際化企業(yè)，但一些過(guò)往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀(guān)念如何適應企業(yè)國際化的經(jīng)營(yíng)成為我們*大的瓶頸。其實(shí)在2002年我們已經(jīng)非常強烈的意識到這個(gè)問(wèn)題，所以在7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng )新的千人大會(huì )上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng )新，并一針見(jiàn)血地指出了我們管理觀(guān)念和文化上存在的一些不良現象，在當年的九月二十八日發(fā)表了“變革創(chuàng )新宣言書(shū)”，當時(shí)該報告在員工內部引起了強烈反響。但四年過(guò)去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng )新，創(chuàng )建一個(gè)國際化企業(yè)方面并沒(méi)有達到預期的目標，我認為,這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內部因素。

　　近期，我們再次推動(dòng)文化創(chuàng )新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創(chuàng )新的見(jiàn)長(cháng)的TCL—在新一輪文化創(chuàng )新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng )新活動(dòng)中沒(méi)有起到應有的作用？為什么我們對很多問(wèn)題其實(shí)都已意識到，卻沒(méi)有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當時(shí)進(jìn)行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新方面做出*正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng )業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀(guān)不能勝任他所承擔的責任，而我沒(méi)有果斷進(jìn)行調整。另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國際并購項目客觀(guān)上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過(guò)程的復雜和艱難，及以后運作中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng )新。而由于在企業(yè)管理觀(guān)念、文化意識和行為習慣中長(cháng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀(guān)的人和事繼續大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀(guān)更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問(wèn)題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

　　1、沒(méi)有堅決把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jì)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的企業(yè)主管。

　　2、沒(méi)有堅決制止一些主管在一個(gè)小團體里面形成和推行與集團愿景、價(jià)值觀(guān)不一致的自己的價(jià)值觀(guān)和行為標準，從而在企業(yè)內部形成諸侯文化的習氣長(cháng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會(huì )。

　　3、對一些沒(méi)有能力承擔責任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(cháng)。

　　久而久之，使公司內部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿(mǎn)懷激情的員工報效無(wú)門(mén)，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無(wú)比痛心和負疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新來(lái)真正改變內部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現象。

　　過(guò)往幾個(gè)月，集團的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過(guò)推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng )新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過(guò)集團幾次戰略務(wù)虛會(huì )的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)：

　　TCL愿景：成為受人尊敬和*具創(chuàng )新能力的全球*企業(yè)

　　TCL使命：為顧客創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造機會(huì )，為股東創(chuàng )造效益，為社會(huì )承擔責任。

　　TCL核心價(jià)值觀(guān)：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。

　　我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)的內涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀(guān)植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開(kāi)展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng )新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)達成共識，并落實(shí)到我們的工作當中。要通過(guò)這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹(shù)立信心，建立共同的價(jià)值觀(guān)念和行為準則。

　　《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現我們發(fā)展目標，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現我們的愿景——“成為受人尊敬和*具創(chuàng )新能力的全球*企業(yè)”的過(guò)程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽(yù)！