中鐵建設集團在多年的發(fā)展中深深感到，要實(shí)現持續快速發(fā)展，保持行業(yè)*地位，必須整合人力、財力、環(huán)境資源等多元要素，謀取資源優(yōu)勢。為使資源適應企業(yè)持續快速發(fā)展，做大做強的需要，集團以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，強化資源的配置能力，著(zhù)眼于整體優(yōu)勢的發(fā)揮。在經(jīng)營(yíng)管理上，實(shí)行“資金財務(wù)集中管理”、“大宗材料集中采購”、“設備機械統一配置”、“勞務(wù)分包統一招標”的集權管理措施，杜絕“諸侯經(jīng)濟”，使財力物力發(fā)揮*大的效能和*佳效用。在發(fā)展速度上堅持“適度、量力”的原則，不求*快，但求*佳，注重經(jīng)濟運行質(zhì)量，實(shí)現規模與效益的平衡、規模與資源的平衡。從2001年以來(lái)，集團產(chǎn)值每年以30%多的速度遞增，在北京市行業(yè)利潤率大幅下降15%至20%的情況下，企業(yè)綜合利潤、人均創(chuàng )利水平，仍居行業(yè)榜首。
　　在合理配置內部資源的同時(shí)，集團還大力強化整合社會(huì )資源的能力，*大限度地利用市場(chǎng)上的人才、資金、技術(shù)、信息、公共關(guān)系等資源，較好地解決了制約企業(yè)發(fā)展的“資源瓶頸”問(wèn)題。例如，集團每年利用銀行“承兌”達16億元，對緩解資金鏈的緊張，支撐企業(yè)規模擴張發(fā)揮了重要作用。
　　2001年，集團承接了中關(guān)村金融*全鋼結構工程，在一無(wú)人才、二無(wú)經(jīng)驗、三無(wú)業(yè)績(jì)的情況下，通過(guò)送外培訓，請專(zhuān)家現場(chǎng)指導，借智借腦，硬是從一張“白紙”上，豎起一座世界上*的雙曲面全鋼結構摩天大樓，使集團在鋼結構建筑領(lǐng)域一鳴驚人，并且一發(fā)而不可收，接連承攬了10多項鋼結構工程，有力地提升了施工水平和競爭力，拓寬了企業(yè)的市場(chǎng)空間。
　　“不求所有，但求所用”，這是中鐵建設集團在資源管理上所秉承的理念。集團領(lǐng)導認為，在當今市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，“企業(yè)資源”這一概念的外延應該拓展，并不是自己擁有的資源，才是企業(yè)資源，只要能夠支配的社會(huì )資源，都應看作是企業(yè)資源。
　　借智、借資、借力，中鐵建設集團在整合社會(huì )資源的舞臺上，上演了一幕又一幕好戲。他們集成顧客、供應商、分包商以及相關(guān)方關(guān)系資源，以共贏(yíng)和建立伙伴模式，形成利益共同體，謀取競爭優(yōu)勢，既降低了經(jīng)營(yíng)成本，又拓展了市場(chǎng)份額。他們與十幾家高校、協(xié)會(huì )、科研機構，達成人才、技術(shù)、資本多種形式的合作，攜手攻關(guān)，創(chuàng )造出一批具有自主知識產(chǎn)權的前沿性科研成果。他們與清華大學(xué)、北京交通大學(xué)聯(lián)合研創(chuàng )的“超高層鋼結構綜合施工技術(shù)研究”、“復合土釘開(kāi)發(fā)與應用研究”等一批技術(shù)成果，均填補了我國空白。
　　2002年，在集團設計戰略規劃時(shí)，有人對花錢(qián)請外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構的做法提出質(zhì)疑。對此，集團領(lǐng)導堅定地表示：借助外腦，一是可利用他們豐富的專(zhuān)業(yè)知識，彌補自身對國內外先進(jìn)企業(yè)缺乏系統性研究的不足，二是作為“外人”，能夠更公正準確地“診斷”企業(yè)自身的不足，便于改進(jìn)，使發(fā)展戰略更加“合體”。事實(shí)證明，這一借助外腦的決策，對推動(dòng)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，受益匪淺。
　　善用社會(huì )資源，還要善待社會(huì )資源。多年以來(lái)，無(wú)論是對客戶(hù)、供應商、科研院校還是銀行，中鐵建設集團從沒(méi)傷害過(guò)任何一方。他們以誠信、寬厚、包容、共贏(yíng)的文化理念，廣交朋友，深化關(guān)系，樹(shù)立起良好品牌形象，贏(yíng)得了合作方信任，并以此形成“雪球”效應，使集團可支配、整合的社會(huì )資源更深更廣，對企業(yè)發(fā)展起到了有力支撐。
　　整合社會(huì )資源的能力，是企業(yè)做強做大的重要基礎。
　　人力資源是企業(yè)的*資源，是企業(yè)基業(yè)常青的保證。在中鐵建設集團有一支可觀(guān)的人才大軍和一支執行力強的員工隊伍。目前，集團2000余名在崗職工中，管理技術(shù)崗位1600多人，其中大專(zhuān)以上學(xué)歷1200多人，占總數一半以上，中層以上管理人員全部具有本科以上學(xué)歷。此外，集團工程碩士、工商管理碩士100多名，具有項目經(jīng)理資質(zhì)等級的170多名，國家注冊造價(jià)師136名。雄厚的人才資源，高素質(zhì)的員工隊伍，使中鐵建設集團成為當今行業(yè)內少有的管理密集型、技術(shù)密集型企業(yè)。
　　堅持“人本管理”，不斷創(chuàng )新和完善人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，構筑*利于人的發(fā)展平臺，制定*利于人的激勵制度，打通*利于人的成長(cháng)通道，是中鐵建設集團造就人才大軍，開(kāi)發(fā)人力資源的成功因素。
　　在中鐵建設集團，無(wú)論是兵轉工的老職工，還是接收的院校畢業(yè)生，都能找到發(fā)揮自己特長(cháng)的平臺。集團領(lǐng)導說(shuō)，企業(yè)以人為本，就要為員工的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)生涯發(fā)展提供機會(huì )和支持，讓他們感到不僅找到了一份好工作，還可以在這里充分體現自我價(jià)值，從而在為個(gè)人事業(yè)拼搏的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng )造財富，滿(mǎn)足員工的事業(yè)發(fā)展期望，實(shí)現企業(yè)與員工共同成長(cháng)。
　　近年來(lái)，隨著(zhù)兵轉工的老職工年齡增大、體力衰退，已不適宜繁重的體力勞動(dòng)，集團各級領(lǐng)導為此采取種種措施，為他們尋找出路。大部分老職工通過(guò)技能培訓，走上管理崗位，一部分通過(guò)轉崗改做輔助工，少數體弱多病的，實(shí)行內部退養，使一輩子奉獻給企業(yè)的老職工們各得其所。對年輕的院校畢業(yè)生，集團長(cháng)期堅持：你有多大才，我搭多大臺，為他們提供廣闊的成長(cháng)平臺?，F在一個(gè)院校畢業(yè)生平均工作5年，就能當上項目總工或項目經(jīng)理。對那些長(cháng)期擔任項目經(jīng)理、工作*，而一時(shí)沒(méi)有晉升通道的，集團及時(shí)為他們提供更具挑戰性、能夠促進(jìn)新發(fā)展的崗位，以滿(mǎn)足他們渴望展現個(gè)人才智、期待更大成就、追求自我價(jià)值的欲望。
　　良禽擇木而棲，人才為事業(yè)而留。中鐵建設集團努力為員工創(chuàng )造各盡其才、各盡其長(cháng)、各盡其用的良好環(huán)境，使企業(yè)凝聚力、向心力大大增強，人才流失率不到10%，遠遠低于北京市國企流失率平均40%的水平。
　　把關(guān)愛(ài)送給員工，把溫馨融入心頭。集團領(lǐng)導認為，要讓員工忠誠企業(yè)，企業(yè)也要尊重員工，讓員工與企業(yè)共享改革發(fā)展的成果。2001年，集團改制時(shí)，廣大職工踴躍入股，投入現金7500萬(wàn)元，人均3萬(wàn)多元，這在全國都是比較少見(jiàn)的。3年來(lái)，在良好經(jīng)營(yíng)績(jì)效的支持下，集團年年實(shí)現投資回報率不低于10%的承諾。為使全體職工實(shí)實(shí)在在得到企業(yè)發(fā)展的實(shí)惠，從2003年7月1日起，集團為每位內退人員，增加津貼300至800元不等，使人均收入增加了500元。對未享受到福利分房的職工，實(shí)行住房補貼制度，*高者補貼可達12萬(wàn)元，僅此一項，集團就支出3000多萬(wàn)元。當一項項改革成果惠及員工時(shí)，改革也得到廣大職工支持和擁護，形成了無(wú)堅不摧的偉力。
　　建立科學(xué)的激勵機制，充分挖掘人的潛能，*大限度調動(dòng)員工的積極性、創(chuàng )造性，為企業(yè)創(chuàng )造*佳績(jì)效，這是中鐵建設集團人力資源管理的又一成功佳作。
　　以往，員工的薪酬提升只有靠晉升職務(wù)一座獨木橋。同時(shí)，按級別定工資的方式，使主業(yè)部門(mén)人員與輔助部門(mén)人員拿相同的報酬。這種單一的職務(wù)取向和按級別取酬的做法，沒(méi)有把個(gè)人能力和貢獻連在一起，既不公平也不利于調動(dòng)積極性。
　　從去年起中鐵建設集團出臺了全新的“薪酬跑道”，在分（子）公司進(jìn)行了以崗位為基礎、能力為要素、業(yè)績(jì)?yōu)楹诵?、考核為依據的薪酬分配制度試點(diǎn)工作。
　　新的薪酬制度實(shí)行“一崗一薪、一崗多級、動(dòng)態(tài)管理、市場(chǎng)定價(jià)”的原則。根據承擔經(jīng)濟指標和責任的大小，確定工資級別，使收入與責任成正比，拉開(kāi)部門(mén)之間的差距；同部門(mén)同崗位人員，根據業(yè)務(wù)素質(zhì)、貢獻大小確定工資等級，拉開(kāi)人員之間的差別；同時(shí)，建立科學(xué)、公正的績(jì)效考核辦法，年度考核排分靠前的員工自動(dòng)升級。新的薪酬制度設計，實(shí)現了與績(jì)效指標掛鉤，與個(gè)人責任和能力相聯(lián)系，成為撬動(dòng)員工積極性、進(jìn)取精神的杠桿。
　　在當今知識經(jīng)濟日益凸顯的時(shí)代，隨著(zhù)知識更新的加速，員工的成功、企業(yè)的競爭力，日益依賴(lài)于學(xué)習、技能和創(chuàng )新能力。在中鐵建設集團已形成這樣的理念：能力比學(xué)歷重要，學(xué)習力比能力重要，組織學(xué)習力比個(gè)人學(xué)習力重要。為增強組織學(xué)習力，集團創(chuàng )造性地提出了“知識管理”的概念，建立起知識管理體系。
　　建筑業(yè)由于有機構成低，人的經(jīng)驗、技能以及靈感，對產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率影響很大。這些存儲于員工頭腦的隱性知識，以往只是個(gè)人財富，沒(méi)有成為企業(yè)財富。給集團領(lǐng)導啟示*大的是：中關(guān)村金融*鋼結構工程完工后，培養出一批鋼結構施工人才，但他們獲得的經(jīng)驗、技能、知識都存儲在個(gè)人腦中，如果人一旦離開(kāi)企業(yè)，尤其是關(guān)鍵人才的出走，企業(yè)在這方面又要回到零的狀態(tài)。因此，把分散在員工頭腦中的知識、技能和經(jīng)驗管理起來(lái)，成為企業(yè)共同財富，讓全體員工共享，是知識管理的需要。
　　根據知識管理的要求，集團于2002年與咨詢(xún)公司合作開(kāi)發(fā)了《中鐵建設知識管理系統》，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，收集、處理、儲存、傳遞員工、顧客、相關(guān)方的知識以及*佳實(shí)踐等，采集和傳遞來(lái)自市場(chǎng)、標桿企業(yè)和競爭對手的信息，從而為集團高層決策提供支持?，F在，每位員工在集團網(wǎng)站上，隨時(shí)可以找到所需要了解、學(xué)習的相關(guān)信息和知識。
　　知識管理，為集團員工共享企業(yè)知識財富，自我更新知識，鋪設出一條“寬帶”。