在四年高速成長(cháng)期之后，凡客這個(gè)平地崛起的網(wǎng)絡(luò )服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來(lái)了高昂的成本和管理上的難題?，F在，凡客如何維持住自己的既有優(yōu)勢，成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。

大批裁員、個(gè)別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來(lái)說(shuō)，2011年下半年幾乎沒(méi)有一個(gè)好消息。公司創(chuàng )始人、43歲的CEO陳年，直到*近仍積極配合各家媒體采訪(fǎng)，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂(yōu)。

山西人陳年曾經(jīng)是北京《中國圖書(shū)商報》的書(shū)評周刊編輯。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，他卻隨雷軍創(chuàng )辦了網(wǎng)上書(shū)店卓越網(wǎng)，并成為這家網(wǎng)站的執行副總裁。在退出卓越網(wǎng)及創(chuàng )辦虛擬物品交易網(wǎng)站我有網(wǎng)失敗后，他于2007年10月創(chuàng )建了凡客這家服裝電子商務(wù)網(wǎng)站。

四年間，凡客創(chuàng )造了一個(gè)高速成長(cháng)的奇跡——據凡客高管提供的數據，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時(shí)尚”的內涵，將之打造成一個(gè)家喻戶(hù)曉的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

“歷史機會(huì )來(lái)了，你正好在那里，你就創(chuàng )造歷史了?！?012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對記者說(shuō)。凡客總部位于北京東三環(huán)雙井橋旁邊的樂(lè )成大廈，占了其中四層的空間。陳年一個(gè)人的辦公室占了一層的*之一，一面半墻壁的書(shū)架都放滿(mǎn)了書(shū)。

陳年的這個(gè)解釋?zhuān)c美團網(wǎng)CEO王興的看法類(lèi)似——“傳統行業(yè)創(chuàng )業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度”。王興曾是校內網(wǎng)、飯否網(wǎng)、海內網(wǎng)的創(chuàng )始人，但屢次創(chuàng )業(yè)都沒(méi)能“保持住”，*終均歸于失敗。

陳年能否“保持住”凡客的高速成長(cháng)勢頭，現在成了一個(gè)懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質(zhì)疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實(shí)到了該反思的時(shí)候。

PPG的啟示

凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務(wù)浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網(wǎng)絡(luò )服裝公司，被稱(chēng)為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業(yè)務(wù)幾乎全部外包，沒(méi)有廠(chǎng)房、設備、門(mén)店，只有市場(chǎng)部、設計部、呼叫*及倉庫。

它以鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò )廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長(cháng)速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應商款項，*終倒閉。這一年，凡客誕生。

陳年創(chuàng )建凡客，*初完全是模仿通過(guò)電話(huà)售賣(mài)男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無(wú)異，2008年2月之前，凡客市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷(xiāo)售額的比重達到了六成。

但幸運的是，凡客在2008年3月就開(kāi)始嘗試網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)，訂單迅速增長(cháng)。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)廣告的效果并不被企業(yè)看好，價(jià)格很低。門(mén)戶(hù)網(wǎng)站甚至會(huì )免費再送一些廣告。凡客嘗到了網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的甜頭，迅速拋棄電話(huà)直銷(xiāo)模式，轉做互聯(lián)網(wǎng)品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考林、夢(mèng)芭莎等網(wǎng)上服裝品牌也開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)廣告來(lái)吸納人氣。

此外，凡客從2007年10月就開(kāi)始了*輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不愿透露姓名的電商副總裁對記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價(jià)技巧。多輪融資，可以提高溢價(jià)。

陳年的過(guò)人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買(mǎi)了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現路牌廣告的畫(huà)面有一大片空白，于是就將客戶(hù)比稿帶來(lái)的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個(gè)拍下來(lái)，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。

迅速走紅網(wǎng)絡(luò )的凡客體重新定義了凡客。對于凡客的品牌定位，陳年說(shuō)，他現在只強調三點(diǎn)：無(wú)限時(shí)尚、高性?xún)r(jià)比和*好的服務(wù)。其他的交給用戶(hù)。

至此，凡客走出了一條自建互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的獨特路徑。而電商*梯隊的代表京東商城走的是平臺型電商的模式，從3C產(chǎn)品發(fā)展到跟吃穿用行有關(guān)的所有商品。京東的賺錢(qián)模式是，自己從供應商那里采購商品，在網(wǎng)上加價(jià)賣(mài)給消費者，賺取差價(jià)。這也是當當網(wǎng)、樂(lè )淘網(wǎng)等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個(gè)品牌，卻很難產(chǎn)生溢價(jià)效應。而陳年認為，品牌溢價(jià)可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線(xiàn)。而國內那些賺了點(diǎn)錢(qián)就開(kāi)始走高端的品牌都失敗了。

對此，另一位電商人士對記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價(jià)的規律。做零售，*高目標是提高溢價(jià)率。比如，品牌商百麗的鞋子售價(jià)，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來(lái)，陳年要打破這個(gè)魔咒，有點(diǎn)違背行業(yè)規律辦事。

快的代價(jià)

凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著(zhù)快速奔跑的宿命。這也意味著(zhù)，要成為*后的贏(yíng)家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無(wú)法企及的高度。

陳年對記者表示，他現在關(guān)注的是新用戶(hù)的增長(cháng)和二次購買(mǎi)率。在他看來(lái)，這兩個(gè)數據是公司是否健康的*前提。他認為，PPG當初失敗的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有做到足夠的用戶(hù)量和增長(cháng)速度。

為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無(wú)所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時(shí)，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶(hù)體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月，凡客開(kāi)始了品類(lèi)的急速擴張，開(kāi)始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售規模，但也帶來(lái)了滯銷(xiāo)產(chǎn)品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客*好銷(xiāo)的產(chǎn)品，但電飯鍋、拖把則少人問(wèn)津。

當月，凡客還啟動(dòng)了V+頻道，建立平臺吸引第三方合作者，開(kāi)賣(mài)百貨產(chǎn)品。將競爭的矛頭直指京東和當當。