自建電商路坎坷

 

　　傳統零售商的電商業(yè)務(wù)幾經(jīng)波折。在聯(lián)姻阿里之前，高鑫零售獨立運營(yíng)圍繞飛牛網(wǎng)展開(kāi)的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)有三年多，燒錢(qián)10億元以上，然而在2016年財報中，飛牛網(wǎng)仍虧損0.63億元，并曾在2014年虧損約1.62億元，2015年虧損約1.75億元。早在2011年，沃爾瑪也開(kāi)始獨立電商業(yè)務(wù)的嘗試，通過(guò)全資持有1號店，試圖將其打造為沃爾瑪的線(xiàn)上商場(chǎng)，但是幾年下來(lái)也一直沒(méi)擺脫燒錢(qián)虧損的局面，終于在2016年以“1號店賣(mài)給京東”宣布了自建電商之路還是行不通。

 

　　麥德龍超市雖然于2015年就完成了全國店鋪的網(wǎng)上商城建設，為各地消費者提供O2O服務(wù)，但還是在隨后不久入駐了天貓國際跨境電商，并在2016年4月入駐天貓超市，使用天貓超市的倉配系統。商超在建立電商平臺似乎還有不甘心放棄者，家樂(lè )福較晚加入自建電商大軍，進(jìn)度也稍顯緩慢，其自建電商于2015年4月才在上海地區公測，2016年開(kāi)始才陸續開(kāi)通北京、成都等城市的網(wǎng)上商城服務(wù)，目前還沒(méi)有實(shí)現所有實(shí)體門(mén)店的接入。

 

　　中國社科院財經(jīng)院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究室主任李勇堅認為，國內傳統零售商對電子商務(wù)的反應太過(guò)緩慢，缺乏流量意識，已經(jīng)錯過(guò)了電商的培育期，現在網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)已經(jīng)被幾家平臺壟斷，后來(lái)者幾乎沒(méi)有空間。另外，大部分國內實(shí)體零售企業(yè)在過(guò)去基本采用聯(lián)營(yíng)模式，自身缺乏經(jīng)營(yíng)意識，在數據分析能力、供應鏈管理能力、會(huì )員服務(wù)能力等方面都沒(méi)能形成優(yōu)勢，發(fā)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)以及打破它們固有的業(yè)務(wù)流程、門(mén)店作業(yè)習慣、思維模式較為困難，所以很難成功。

 

　　出錢(qián)出力不討好

 

　　早在2014年，天貓、京東、蘇寧等巨頭就已經(jīng)全部涉足自營(yíng)超市業(yè)務(wù)，在供應鏈、物流配送等方面紛紛下了血本投入，而實(shí)體零售商的線(xiàn)上業(yè)務(wù)由于起步較晚，要重新建立物流體系和配送網(wǎng)絡(luò )，成本高昂。此前家樂(lè )福為了配合電商業(yè)務(wù)就進(jìn)行了大幅架構調改，狠心砍掉入華20年來(lái)形成的24個(gè)城市商品采購*，合并成6個(gè)大區采購*并建立物流配送*。

 

　　如此大投入和高風(fēng)險，并不是每個(gè)實(shí)體零售商都有魄力和能力承受。超市發(fā)副總裁趙萌告訴北京商報記者，超市發(fā)在電商業(yè)務(wù)嘗試和技術(shù)上的投入一直比較謹慎，一方面是由于超市發(fā)本身門(mén)店增長(cháng)情況不錯，門(mén)店發(fā)展空間還很大。另一方面，單獨一個(gè)商家做電商平臺，在推廣、運營(yíng)方面太費力。目前超市發(fā)的線(xiàn)上業(yè)務(wù)主要為接入外賣(mài)配送平臺，如果要做線(xiàn)上線(xiàn)下全體系打通，在財力、人力上投入量級很大，而且技術(shù)迭代速度很快，因此對于新技術(shù)超市發(fā)目前還是選擇先在門(mén)店試水，再根據具體情況一步步推進(jìn)。

 

　　多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海告訴北京商報記者，傳統零售商所面臨的競爭對手變了，打法卻沒(méi)變。過(guò)去，對于傳統零售商來(lái)說(shuō)，競爭對手主要是周?chē)?公里的店鋪，只要在這個(gè)范圍保住優(yōu)勢就能很好地存活。但是電商的業(yè)務(wù)是面向全國市場(chǎng)，已經(jīng)超越時(shí)間和空間的限制直接變成傳統零售商的*大競爭對手。而且用戶(hù)在各個(gè)平臺的遷移成本很低，頭部電商由于對人的管理有深刻理解，注重產(chǎn)品體驗，在A(yíng)pp、網(wǎng)絡(luò )商城的技術(shù)迭代、用戶(hù)體驗、價(jià)格等方面都更有優(yōu)勢，傳統零售商從區域“王者”變成了區域“矮子”。

 

　　劉桂海認為，大部分傳統實(shí)體零售商的管理集中在“貨、場(chǎng)”，缺乏對“人”的關(guān)注。傳統零售商的原有流程、技術(shù)體系、信息化改造基本都是圍繞商品、門(mén)店去做，在會(huì )員方面的積累卻遠遠不夠，對于顧客的流失原因、流失方向都不夠敏感。劉桂海表示，由于實(shí)體零售門(mén)店本身資產(chǎn)很重，租金、運營(yíng)等方面都需要大量成本，若要做出能與電商巨頭抗衡的質(zhì)量和用戶(hù)體驗，勢必要承擔更大量級的投入負擔和風(fēng)險，以多點(diǎn)為例，多點(diǎn)在近兩年已經(jīng)投入了近10億元，這即使對于零售巨頭來(lái)說(shuō)也不是誰(shuí)都敢輕易挑戰的。

 

　　借力第三方成趨勢

 

　　自建電商之路碰壁后，大部分實(shí)體零售商已紛紛尋求與第三方合作。阿里入股高鑫零售后，將向高鑫零售旗下的歐尚及大潤發(fā)店鋪提供阿里的業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)上平臺，雙方的后臺數據實(shí)現共享，綜合系統及POS硬件進(jìn)行對接，大潤發(fā)與歐尚的業(yè)務(wù)將通過(guò)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和阿里體系中的流量增加實(shí)際的業(yè)務(wù)效益。沃爾瑪將一號店資產(chǎn)賣(mài)給京東換取了京東5%的股份，后又多次增持，雙方的合作也在資本聯(lián)姻后展開(kāi)，目前，沃爾瑪在中國的電商布局主要包含沃爾瑪自建的沃爾瑪App、山姆會(huì )員商店網(wǎng)上商店，以及在京東商城的5個(gè)旗艦店，另外，沃爾瑪門(mén)店的O2O服務(wù)也已全線(xiàn)交予京東到家。

 

　　對于資本、體量有限的區域商超企業(yè)來(lái)說(shuō)，借力第三方更是大趨勢。趙萌表示，超市發(fā)目前在部分店鋪正嘗試推廣第三方平臺“惠豆App”，后者可為超市發(fā)提供電子會(huì )員管理、促銷(xiāo)打通等服務(wù)。北京物美超市與第三方服務(wù)平臺多點(diǎn)Dmall的合作進(jìn)行了兩年也已初見(jiàn)成效，一方面多點(diǎn)對物美門(mén)店進(jìn)行新零售改造，提供商品管理建議、開(kāi)通秒付功能、推出自由購、打通會(huì )員體系、建立倉配售一體化系統等，另一方面多點(diǎn)還承擔了物美超市的O2O業(yè)務(wù)。另外，武漢地區的商超龍頭武漢中百也于11月初與多點(diǎn)展開(kāi)了合作。中百集團董事長(cháng)張錦松表示，傳統零售業(yè)的O2O嘗試做了很多，從七八年前就已經(jīng)開(kāi)始，但是效果一直不好，中百作為傳統零售企業(yè)，沒(méi)有這個(gè)基因，根本做不起來(lái)，行業(yè)內也已經(jīng)建了很多類(lèi)似的平臺，燒了很多錢(qián)但是效果不理想，所以中百才選擇了與多點(diǎn)合作。